Nhìn lại cả giai đoạn dịch Covid-19 trong 2 năm gần đây, ông đánh giá như thế nào về những tác động và thay đổi đối với ngành dệt may?

Trong suốt 2 năm dịch Covid 2019 diễn ra, ngành dệt may trải qua nhiều khó khăn và thách thức. Về xuất khẩu, lực cầu suy giảm, nguồn cung nguyên phụ liệu đứt gẫy dẫn đến tình trạng hủy, hoãn đơn hàng. Về thị trường trong nước, giãn cách dẫn đến tình trạng cầu suy giảm, doanh thu nội địa cũng bị ảnh hưởng. Bên cạnh đó, hình thức tiêu dùng thay đổi, các kênh mua sắm trực tuyến trở nên thông dụng. Gánh nặng tài chính đối với các doanh nghiệp (DN) không phải nhỏ, vừa phải tránh bị phạt hợp đồng do không kịp tiến độ, giữ chân khách hàng cũ, vừa đảm bảo an sinh xã hội, tránh biến động lao động lớn.

Với những tác động tiêu cực như vậy, ngành dệt may cũng có những thay đổi nhất định để thích ứng với tình hình, tìm xu hướng phát triển trong tương lai. Cụ thể, khi xảy ra đứt gãy chuỗi cung ứng, các nhà sản xuất đã nhận thấy sự rủi ro rất lớn khi phụ thuộc quá mức vào chỉ một nguồn cung. Các nhà mua hàng cũng có xu hướng đa dạng hoá nguồn cung, chuyển dịch dần ra khỏi Trung Quốc và tăng cường đầu tư vào một số quốc gia có tiềm năng khác, trong đó có Việt Nam.

Trong giai đoạn khó khăn này, các chủ nhãn hàng cũng phải cắt giảm nhân lực, tìm kiếm một giải pháp nhằm rút ngắn thời gian sản xuất, giảm các chi phí liên quan đến nguyên vật liệu và nhân công, giảm bớt các khâu trung gian không cần thiết... Vì vậy, khách hàng thường ưu tiên các nhà sản xuất có thể cung cấp giải pháp trọn gói từ thiết kế đến sản phẩm cuối cùng. Muốn tận dụng được cơ hội này, ngành dệt may Việt Nam cần chuẩn bị các nguồn lực để có thể đáp ứng yêu cầu của khách hàng, đồng thời việc chuyển dịch lên các phương thức sản xuất cao hơn (OEM, ODM) trong chuỗi cũng đem lại giá trị gia tăng lớn hơn.

Dịch bệnh cũng làm cho tập quán tiêu dùng của người mua hàng thay đổi. Bên cạnh thay đổi về cơ cấu mặt hàng, các nhãn hàng cũng có xu hướng tăng cường các đơn hàng nhỏ, thời gian giao hàng ngắn và xu hướng cá nhân hóa đơn hàng tăng lên. Để đáp ứng được yêu cầu này, các DN cần thực hiện các hệ thống quản trị thông minh để có thể sản xuất linh hoạt.

Năm 2021 ngành dệt may phục hồi do thị trường ấm lên nhờ các gói phục hồi kinh tế của các thị trường chính bắt đầu có tác dụng. Ở các nhóm ngành, ngành sợi đạt được kết quả kinh doanh ấn tượng nhờ hưởng lợi từ giá sợi thế giới tang, ngành may duy trì tốc độ tăng trưởng nhẹ do giá các nguyên liệu đầu vào tăng. Năm 2021, tổng kim ngạch nhập khẩu dệt may thế giới dự kiến ước đạt 753,2 tỷ USD, tăng 4,74% so với cùng kỳ năm trước.

“Chuỗi cung ứng” là cụm từ được nhắc tới nhiều nhất trong giai đoạn dịch bệnh vừa qua, với dệt may, ông có thể chia sẻ biết sự thích ứng và chủ động của các DN trong việc giải quyết bài toán này như thế nào, liệu còn những bất cập và hạn chế ở đâu?

Chuỗi sản xuất ngành dệt may đi từ khâu sản xuất xơ, sợi --> dệt --> nhuộm, hoàn tất --> thiết kế --> may --> marketing/ phân phối. Trước nay, ngành dệt may Việt Nam tham gia nhiều nhất tại khâu sản xuất may, trong đó may gia công chiếm đa số, đây là khâu thâm dụng lao động nhưng mang lại giá trị gia tăng thấp nhất.

Khi dịch bệnh xảy ra, những chuỗi cung ứng không hoàn chỉnh, lỏng lẻo lập tức bộc lộ yếu điểm, dẫn tới đứt gãy nguồn. Vì vậy, đây là bài toán từ lâu ngành dệt may cố gắng tìm lời giải. Liên kết chuỗi hay hướng tới các mắt xích mang lại giá trị cao hơn là mục tiêu mà nhiều DN dệt may hướng tới, tuy nhiên mỗi DN dệt may đều cần có cái nhìn thực tế xem hướng đi nào phù hợp. Ví dụ, một đơn vị may từ trước tới nay đều làm gia công, thì có thể từng bước hướng tới xây dựng trung tâm phát triển sản phẩm, nhà máy làm FOB chủ động, hướng cung cấp giải pháp trọn gói cho khách hàng từ nguyên phụ liệu đến may. Những DN quy mô lớn thì có mục tiêu lâu dài hướng tới phát triển thương hiệu, mang thiết kế đến với khách hàng thế giới.

Ông Cao Hữu Hiếu- Tổng Giám đốc Tập đoàn Dệt may Việt Nam

Việc xây dựng chuỗi cung ứng hoàn chỉnh là không đơn giản. Ngành dệt may Việt Nam hiện nay chưa chủ động được nguyên vật liệu đầu vào trong chuỗi, vì vậy cần phải tích cực hoàn thiện các khâu sản xuất đầu chuỗi, từng bước phát triển các mắt xích nguyên liệu (sợi, vải) để đáp ứng nhu cầu cho khâu may, đảm bảo khép kín chuỗi cung ứng. Bên cạnh đó, các DN dệt may cũng cần chuẩn bị nguồn nhân lực cần thiết để có thể tiến dần lên các phương thức sản xuất cao hơn, cũng như các mắt xích mang lại giá trị gia tăng cao hơn như thiết kế, marketing, phân phối...

Đối với Vinatex, chúng tôi xác định mục tiêu chiến lược trong thời gian tới là trở thành một điểm đến cung cấp giải pháp trọn gói về dệt may thời trang cho khách hàng. Từng bước vươn lên thang bậc cao hơn của chuỗi giá trị về thiết kế và thương hiệu. Nhìn chung, về tổng thể, liên kết chuỗi trong thời gian tới của các DN trong Vinatex hướng tới mục tiêu mỗi mắt xích đi sâu vào chuyên nghiệp hóa, sản phẩm mang tính khác biệt, chất lượng tốt mang lại giá trị cao hơn trong phân khúc. Hiện tại liên kết chuỗi trong ngành dệt may Việt Nam còn lỏng lẻo, các nhà máy sợi, dệt chưa gắn được với nhu cầu của nhà máy may. Do đó trong thời gian tới, chúng tôi khuyến khích mỗi mắt xích tạo liên kết chặt chẽ trong chuỗi nhỏ của mình, hướng tới hình thành chuỗi cung ứng lớn, liên kết chặt chẽ và xuyên suốt.

Là ngành có số lượng lao động phổ thông rất lớn, Vinatex đã có giải pháp gì để giải quyết việc lao động dịch chuyển cũng như giữ chân người lao động?

Kể từ tháng 6 khi dịch bệnh dần lan mạnh ở phía Nam, tình hình sản xuất kinh doanh có những diễn biến bất lợi tăng nhanh. Chỉ trong vòng 1 tháng số lượng lao động tạm thời không thể đi làm của Vinatex đã lên tới trên 40.000 người, chủ yếu tại khu vực phía Nam. Bên cạnh gánh nặng về trách nhiệm với người lao động (NLĐ) mà bằng mọi giá phải gánh vác thì DN có thêm rủi ro liên quan đến các hợp đồng kinh tế và quan hệ với các khách hàng.

Nhận thấy, việc ổn định lao động là nhiệm vụ sống còn của DN, Đảng uỷ, HĐQT, Tổng giám đốc (TGĐ) Vinatex đã xác định mục tiêu hướng đến hàng đầu là "bảo toàn đội ngũ". Đồng thời đã có nghị quyết và các chỉ đạo cụ thể tới lãnh đạo DN, xây dựng phương án chi tiết, tổ chức diễn tập ở nhiều DN lớn các phương án sản xuất khi có dịch bệnh xảy ra. Trực tiếp Chủ tịch HĐQT, TGĐ ghi hình các video tuyên truyền, vận động, giải thích chủ trương để phát cho NLĐ. Các DN thành viên cũng sáng tạo trong tuyên tuyền như qua kênh phát thanh của công đoàn, bản tin tuần, phổ biến trong chào cờ, trong giờ nghỉ tại từng phân xưởng, tổ đội sản xuất.

Cùng với việc chăm lo về tinh thần, Vinatex cùng các DN cũng chăm lo tốt cho đời sống cán bộ công nhân viên. Nhờ đó, nhìn chung giữ được tinh thần tốt cho NLĐ, làm việc vất vả hơn nhưng lại có năng suất cao hơn, kỷ luật lao động tốt hơn, gắn bó hơn với DN, tỷ lệ nghỉ việc 6 tháng đầu năm thấp hơn bình quân các năm trên 30%.

Bên cạnh đó, Vinatex cũng đẩy mạnh việc tiêm vắc xin cho NLĐ. Tới nay, tỷ lệ NLĐ tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh được tiêm vắc xin đủ 2 mũi đạt 100% (trừ những trường hợp không đủ điều kiện tiêm); tại các địa phương khác ở miền Bắc, tỷ lệ được tiêm vắc xin mũi 1 đạt 90%, mũi 2 đạt 60%; tại các địa phương ở miền Trung, tỷ lệ được tiêm mũi 1 đạt 80%, mũi 2 đạt 50%; tại các địa phương ở miền Nam, tỷ này lần lượt là 50% và 30%. Đây là yếu tố thuận lợi giúp cho NLĐ có đủ điều kiện và yên tâm trở lại làm việc sau thời gian giãn cách.

Chính nhờ những chính sách ổn định tâm lý và sức khỏe mà NLĐ gắn bó với DN hơn. Ngay sau đợt dịch lần thứ 4, tỷ lệ lao động trở lại làm việc khá cao, riêng khu vực TP. Hồ Chí Minh là 90%, tỷ lệ ở các tỉnh khác ở phía Nam từ 70% - 85%. Tổng số lao động trở lại làm việc tới thời điểm này đạt gần 90% so với trước giãn cách

Từ giai đoạn khó khăn vừa qua cho thấy việc áp dụng công nghệ và chuyển đổi số càng trở nên cấp thiết, với DN dệt may làm thế nào để vừa nâng cao năng suất lao động vừa đảm bảo an sinh xã hội, thưa ông?

Ngành dệt may chúng tôi định hướng phát triển theo hướng chú trọng công nghiệp thông minh; ứng dụng công nghệ số để tự động hóa các quy trình sản xuất, kinh doanh; quản lý, giám sát chuỗi cung ứng sản phẩm, bảo đảm nhanh chóng, minh bạch, chính xác; giảm những khâu trung gian khi xuất khẩu ra thị trường quốc tế. Việc chuyển đổi số cũng như áp dụng các công nghệ tự động hóa sẽ thay thế một lực lượng lao động nhất định, đặt ra các câu hỏi về các giải pháp xử lý những tình huống phát sinh về dôi dư lao động, an sinh xã hội… cho một ngành thâm dụng lao động như dệt may.

Quyết tâm, đoàn kết và nỗ lực chăm lo cho người lao động là phương châm đã giúp nhiều doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Dệt may Việt Nam thành công vượt bão Covid-19 trong năm 2021

Hiện tại, ngành dệt may Việt Nam đang sử dụng khoảng 2,5 triệu lao động, tạo ra kim ngạch xuất khẩu 40 tỷ USD, thặng dư thương mại đạt gần 20 tỷ USD, là ngành có thặng dư cao trong các ngành xuất khẩu do có tỷ lệ nội địa hoá khả quan. Đồng thời, đang chi trả thu nhập cho NLĐ khoảng 3.800 USD/người/năm. Với các mục tiêu xuất khẩu đến năm 2030, ngành dệt may hoàn toàn có thể sử dụng khoảng 4 triệu lao động trực tiếp (tăng 1,5 triệu lao động so với hiện nay) và tạo việc làm cho 1,5 triệu lao động dịch vụ phục vụ ngành, tương đương với 250.000-300.000 việc làm mới mỗi năm.

Bên cạnh những việc làm bị thay thế bởi thiết bị tự động hóa, định hướng phát triển ngành dệt may trong giai đoạn tới cũng tạo ra những vị trí việc làm mới như thiết kế thời trang, marketing, công nhân kỹ thuật bảo trì ở trình độ điện tử, cơ điện tử cao…Tuy nhiên, lao động dệt may có đặc điểm là trình độ tương đối thấp, 84.4% lao động trong ngành dệt may chỉ có trình độ phổ thông, số lượng nhân lực có trình độ từ trung cấp trở lên chỉ chiếm 15,6%. Do đó, việc đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng, đặc biệt các kiến thức liên quan đến công nghệ thông tin, tự động hóa, thiết kế... cần được chú trọng.

Một yếu tố rất quan trọng nữa, nếu đầu tư công nghệ, xây dựng hệ thống quản lý sản xuất hợp lý, giúp nâng cao năng suất lao động thì đơn giá lao động trên một sản phẩm sẽ giảm mà vẫn đảm bảo đáp ứng lương lao động cao. Điều này cũng giúp ngành may giải quyết vấn đề thiếu lao động, tạo cơ hội để ngành dệt may Việt Nam bứt phá, thoát ra khỏi xu thế tận dụng nhiều lao động nhưng lương thấp, lao động không ổn định.

Trong gian khó càng thể hiện bản lĩnh của các DN, ông chia sẻ những cách làm hay và giải pháp tốt để giúp tập đoàn vượt qua những giai đoạn khó khăn nhất cũng như khẳng định thương hiệu Vinatex trên bản đồ dệt may thế giới?

Theo tôi, điều quan trọng góp phần vào thành công của Vinatex, đó chính là xác định chiến lược phát triển đúng đắn, trong trường hợp cần thiết thì đưa ra những quyết định nhanh, chính xác. Quan trọng hơn là sự đoàn kết, đồng lòng, quyết tâm của tập thể lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn tập đoàn trong việc thực hiện những chiến lược và quyết định đó.

Có thể thấy, Vinatex đã làm rất tốt những nội dung trên, cụ thể: Lãnh đạo Vinatex luôn xác định một cách cụ thể các tôn chỉ, tầm nhìn chiến lược, mang tính dài hạn. Đồng thời, tạo được sự thấu hiểu và đưa toàn bộ Vinatex hướng về mục tiêu đó. Xây dựng văn hóa DN, khơi dậy niềm tự hào về truyền thống và những thành quả của Vinatex qua nhiều thế hệ. Từ đó, khiến cho NLĐ thêm yêu công việc mình làm, tự giác tìm tòi, đổi mới, sáng tạo trong phương cách làm việc.

Luôn coi người lao động là tài sản quý giá, ngay khi dịch bệnh xảy ra, lãnh đạo Vinatex đã xác định rõ mục tiêu tiên quyết là “bảo toàn lực lượng lao động”. Bên cạnh đó, hoạt động đào tạo, nghiên cứu phát triển cũng được quan tâm. Hiện nay, Vinatex đang tập trung xây dựng hệ thống quản trị số cho toàn bộ hệ thống sản xuất kinh doanh, tiến tới Công ty Mẹ và toàn bộ các đơn vị chi phối cùng chung một môi trường số hoá quản trị toàn bộ hoạt động - coi đây là chìa khóa để đảm bảo cho việc thực hiện thành công mục tiêu chiến lược giai đoạn 2022-2025.

Trân trọng cảm ơn ông!

Theo Việt Nga/Báo Công Thương (thực hiện)

https://congthuong.vn/vuot-bao-covid-19-bi-quyet-nam-o-su-doan-ket-no-luc-cham-lo-cho-nguoi-lao-dong-170151.html